что подарить директору на юбилей


[ПРЕДЫДУЩАЯ] [НА ГЛАВНУЮ] [СЛЕДУЩАЯ]
что подарить директору на юбилей

что подарить директору на юбилей -большая портретная матрешка из 27 кукол с портретом директору на главной кукле и его подчиненных и коллег на других куклах матрешки
я на фоне по настоящему эпической матрешки с портретом директора и егшо коллег- высота главной куклы с портретом шефа 75 см, а всего портретов -кукол -персонажей 27 !!!!! Портреты рисованы по фото заказчика. Могу отметить что подарки начальству всегда отличны от подарков подчиненным- ровень и скорости жизни руководителей всегда сильно отличаются от скоростей жизни тех кто стоит в подчинении и подарки тоже разные у тех и других
Координаты художника и мастера портретов на матрешках Россия Москва метро Динамо или Савеловская +7 903 598 35 00 Григорий Россия Москва метро Динамо или Савеловская

что подарить директору мужчине
что подарить директору мужчине
на трех фото выше мы видим первую куклу предыдущей матрешки высотой 75 см- три фото с трех разных сторон с портретом юбиляра директора- это самая главная кукла в данном подарке и я всегда прошу моих заказчиков обратить внимание на качестве фотгграфии которую мне представляют для срисовывания портрета....шеф стоит в рабочем пиджаке , в руках держит ручку как атрибут любого начальника современности, в далеком прошлом атрибутом руководителя был острый меч, но времена радикально поменялись
что подарить директору мужчине на день рождения

что подарить директору мужчине на день рождения
поворение первой фотографии- те же действующие лица- я и созданая мною на заказ матрешка
подарок директору на юбилей


нелегко живется если у тебя в подчинении сразу два таксо парка и даже ночью приходится думать как увеличить прибыль что бы люди с удовольствием ехали по делам на твоих машинах с твоими шоферами , судьба каждого руководителя и начальника постоянно думать за подчиненных......обратите внимание все куклы данной матрешки нарисованы именно на золотом фоне так и попросили меняч заказчики
что подарить директору от коллектива


данная портртная матрешка создана для другого коллектива работников- это управленцы газпрома из далекого северного города Сургут- я там когда то жил и работал целых два года, короткое и жаркое лето, солнце не заходит месяц , весны почти нет, но люди очень душевные и сердечные
подарок генеральному директору на день рождения

подарок генеральному директору на день рождения
восемь портретов одного и того же господина в работах московского портретиста, на каждой кукле портретной матрешки мы с заказчиком подбирали отдельную фотографию другого формата разных возрастов и заказчик говорил мне разные образы от юного пионера до главного строителя и главного врача клиники, которые я старался воплотить с помощью кисточки, на одной из кукол сам директор вместе со своею семьей- супруга и два сына, думаю подарок получился великолепным и директору он понравился
подарок на день генерального директора

в подарок роуководителю мне заказали изготовить воть такую матрешку из одной куклы высотой 30 см, показаны три фото с трех разных сторон, шеф когда то долго жил в Чикаго и заказчики попросили меня нарисовать их босса аля Чикаго 30 годов прошлого века, времена сухоо закона и ганстеры Чикаго, в белой рубашщечке, с бабочкой вместо галстука, обязательно подтяжки и гаванская сигара во рту, подарок боссу великолепен
что подарить директору женщине

что подарить директору женщине в виде портретной подарочнгой матрешки с портретами юбилярши и ее подчиненных, чисто женский коллектив , только один молодой человек, и все заказчицы попросили меня нарисовать их портреты в русских национальных сарафанах, что я и сделал....И если двести лет назад даже было невозможно представить женщину в роли директора, то теперь это давно как данность бытия и все окружающие к этой данности давно привыкли и никто не возражает, женищна директор?...очень хорошо...
что можно подарить директору на день рождения


оригинальный подарок директору

оригинальный подарок директору
подарок генеральному директору

подарок генеральному директору
подарок директору на день рождения от коллектива

подарок директору на день рождения от коллектива
что можно подарить директору

что подарить директору мужчине на день

подарок директору мужчине


да царь император надежа спаситель защитник в бедах не даст умереть с голоду)) очень часто коллеги просят изготовить матрешку с портретом своего директора именно как царя батюшку- обратите внимание - на этой большой кукле высотой 50 см портрет директора, а все маленькие куколки с портретами фото печать имеют одинаковый размер и вкладываются в огромную куклу как бы навалом я называю такие матрешки матрешками опгремушками- это одна из матрешек которая позволяет делать большие коллективы людей достаточно бюджетно, при этом если главную матрешку с рисованым портретом юбиляру сделать 33 см то такой подарок боссу не так сильно поранит карман коллег заказчиков
подарок для директора мужчины на день рождения

вверху необычная подарочная матрешка для начальника на добрую память о России и его русских друзьях, на первой кукле матрешки портрет самого юбиляра нарисован по фото заказчиков- это фирма Монсанто - тогда они еще работали в России, а на второй и третьей куклах коллектив работников подчиненных и коллег их портреты все распечатаны на фото принтере , всего на матрешке из трех кукол поместилось около двадцати господ и дам- это достаточно бюджетная матрешка для большого числа людей и гне требует много времени в изготовлении
что подарить генеральному директору на день рождения

что подарить генеральному директору на день рождения решить просто и пусть это будет именно портретная матрешка с портретом самого шефа и всего коллектива который этот подарок сделал на доброую память о совместной работе обратите внимание- на этой портретной работе портрет юбиляра нарисован мною именно от руки, а портреты всего остального коллектива именно распечатаны на фото принтере- такой способ изготовления я называю микстовым- как бы смешанная техника рисования и фото принта- работа получается более бюджетной и ее быстрее делать...данная работа изготовлена в подарок генеральному директору одному из оборонных предприятий России


Координаты художника и мастера портретов на матрешках Россия Москва метро Динамо или Савеловская +7 903 598 35 00 Григорий Россия Москва метро Динамо или Савеловская

Как правило, мы считаем, что работа директора – это прежде всего управление ЛЮДЬМИ. Если у вас нет подчиненных, вы не можете называться менеджером. (Чувствуете крен в сторону элитарности и соблюдения иерархии?) Как явствует из предыдущего абзаца, я определяю менеджмент как процесс постановки и достижения целей и считаю, что тот, кто в нем участвует, становится членом управленческой команды, даже если у него нет подчиненных. Пусть у этих людей нет ПОДЧИНЕННЫХ, им все равно приходится взаимодействовать с другими сотрудниками, поскольку иначе невозможно выполнить общую задачу. Они не должны приказывать, однако им приходится доказывать ценность своих идей и взглядов на выполняемую работу. Вместо того чтобы следить, что позволяют себе (а вдруг!) подчиненные, им нужно обосновывать свои действия и обмениваться информацией. Таким образом, вы становитесь менеджером не потому, что у вас есть подчиненные, а потому, что вы вступаете во взаимодействие с другими людьми ради выполнения общей задачи. Именно это вовлекает индивида в процесс управления, благодаря чему он становится частью команды директоров. Ложная посылка До сих пор нет единого мнения о том, на чем зиждется работа директора. Зато мы отлично знаем, что такое неправильный менеджмент, который стал темой для книг, статей и досужих разговоров на вечеринках. Так чего же мы достигли? Невзирая на тысячи написанных книг и миллионы, если не миллиарды долларов, потраченных на обучение руководящих кадров и оплату услуг консультантов, у нас до сих пор нет последовательной, жизнеспособной теории и единой стабильной, универсальной, воспроизводимой практики менеджмента. Чтобы искоренить неправильный менеджмент, нужно для начала точно охарактеризовать этот процесс. Однако мы неспособны не только дать ему удовлетворительное определение, но не можем даже назвать его, и это лишний раз подтверждает несостоятельность нынешнего подхода. Мы изобретаем все новые слова для обозначения все новых процессов, которые, как мы надеемся, позволят достичь желаемого результата. Первоначально для описания этого процесса использовалось слово «администрирование». Именно поэтому многие школы бизнеса назывались раньше – а некоторые называются до сих пор – школами делового администрирования, а дипломированные специалисты в области управления носят титул «мастер делового администрирования» (MBA). Первый профессиональный журнал, посвященный вопросам управления, назывался Administrative Science Quarterly («Ежеквартальное обозрение административной науки»). Однако администраторам не удалось добиться нужных результатов, и сегодня слово «администратор» употребляется в основном в качестве синонима слова «бюрократ». Затем в оборот вошло новое понятие – директор. Образовательные учреждения из школ делового администрирования превратились в школы менеджмента. Однако, поскольку желаемые результаты так и не были достигнуты, словом «менеджмент» стали обозначать исключительно средний уровень управленческой иерархии, и возникла потребность в очередном новом термине. Им стало словосочетание «высший руководитель» (executive)[7 - Давая определение понятию «руководители высшего уровня», автор использует термин executives, который часто переводится на русский язык как исполнительные директора (тем самым они как бы противопоставляются членам совета директоров, у которых нет исполнительских функций). Однако нам представляется, что этот термин лучше переводить как высшее руководство, к которому относятся лица, участвующие в принятии стратегических решений. Поэтому здесь и далее группа executives называется высшим руководством. Можно было бы использовать термин правление, однако в российских компаниях это, как правило, специально формализованный орган. – Прим. науч. ред.]. Затем появились выражения: «подготовка руководящих кадров», «акт исполнительной власти», «главный исполнительный директор». Когда не сработало и это, было решено заменить «руководство» «лидерством». Таково положение на сегодняшний день (2004 год). Несмотря на множество книг, в которых разъясняется, чем лидерство отличается от администрирования, администрирование от акта исполнительной власти, а акт исполнительной власти – работы директора, например, Kotter, John P., Force for Change: How Leadership Differs from Management (New York: Free Press, 1990).], я думаю, что толку от этой игры словами по-прежнему не будет. Меня не удивит, если через несколько лет кто-нибудь придумает еще одно название для данного процесса, а слову «лидерство» дадут новое определение и оно станет обозначать отдельный элемент организационной иерархии или составляющую управленческого процесса, как уже случилось с понятиями «администрирование» и «менеджмент». Коренная проблема состоит в том, что парадигма менеджмента осталась неизменной. Как говорится, те же грабли, только в профиль. Суть этой парадигмы в том, что весь комплекс управленческих функций реализуется одним-единственным индивидом, будь то администратор, менеджер, руководитель, лидер, царь или султан. Это проявление американской культуры индивидуализма[8 - Fowler, Elizabeth M.: “The Team Approved at the Top,” The New York Times (Business section, Sept. 16, 1977).]. Парадигма «лидера-одиночки»-директора – мудрого и всемогущего – никогда не работала на практике. Сегодня же, когда мир меняется все быстрее, – что повышает уровень неопределенности, с чем приходится считаться, – а бизнес выходит за национальные границы и приобретает глобальные масштабы, смена парадигмы актуальна как никогда. Какая парадигма нам нужна? Как же нам определить «управление», если в одних странах менеджмент запрещен законом, в других осуждается обществом, а в языке третьих попросту нет такого понятия? Как быть, если в некоторых организациях менеджментом занимаются люди, которых никто не считает менеджерами? От новой парадигмы требуется, во-первых, чтобы она учитывала реальное положение вещей, а во-вторых, позволяла с ним справиться. Нам нужно адекватное определение управленческого процесса, свободное от ценностных суждений, универсальное, применимое к любой отрасли – то есть к некоммерческим структурам наравне с коммерческими – и работающее в условиях рынка. Иными словами, нам необходима парадигма, которая поможет сформировать надлежащие поведенческие модели и достичь желаемых результатов. Работая в качестве преподавателя в Калифорнийском университете в Лос-Анджелесе, в Стэнфордском, Колумбийском, Иерусалимском и Тель-Авивском университетах, я убедился, что большинство теоретиков менеджмента рассуждают лишь о том, как должно быть, каким должен быть директор. В то же время такие дисциплины, как организационное развитие и организационное поведение, да и сами люди уделяют внимание прежде всего реальному положению вещей – то есть динамике системы. Такая дисциплина, как организационное развитие, в большей степени описательно-аналитична, тогда как теория управления и стратегический менеджмент носят скорее нормативно-аналитический характер. В организационном поведении используется феноменологический подход, тогда как приверженцы теории управления (которая с годами практически исчезла из учебных планов большинства университетов, где реализуются программы MBA) относятся к структуралистам. Между этими двумя школами нет согласия. На самом деле для хорошего менеджмента необходимы оба подхода. Вопрос лишь в том, как интегрировать бихевиористский подход и нормативно-структуралистское мышление. Убедительная, работоспособная система менеджмента должна отражать реальное положение вещей и совмещать описательно-аналитический и нормативный подходы. Именно этого я стараюсь добиться в серии из трех книг, первая из которых – перед вами. Обращаю ваше внимание на то, что она носит вводный характер: в ней содержится анализ распространенных ошибок и намечаются направления преобразований. Вторая и третья книги рассказывают о том, как подготовить хороших менеджеров, настоящих директоров, опираясь на новую парадигму. В принципе, все три книги можно рассматривать как своего рода введение. Нашим Институтом (Adizes Institute) разработано множество учебных пособий, курсов, семинаров и упражнений, которые позволяют обогатить свои знания и освоить теорию и практику эффективного менеджмента, применяя новую парадигму работы во взаимодополняющих командах, коллективно управляющих организацией. Задачи хороших директоров Попробуем определить роль менеджмента исходя из его функции: для чего он нужен? Данная функция должна быть свободна от ценностной нагрузки и социально-политических и культурных предпочтений. Будь то руководство предприятием, воспитание детей или управление государством – распоряжаемся ли мы собственной жизнью, семьей, бизнесом, некоммерческой организацией или обществом – принципиально речь идет об одном и том же процессе. Единственное различие – это размер и характер объекта управления. Начнем с базовой гипотезы: конечная цель процесса управления – сделать организацию результативной и эффективной в ближайшей и долгосрочной перспективе – не больше и не меньше. Если мы обеспечим результативность и эффективность в ближайшей и долгосрочной перспективе, этого достаточно для благополучия и успеха любой организационной структуры, будь то супружеский союз, правительство, многонациональная корпорация или кондитерская. Как организация оценивает свой успех – вопрос вторичный. Если речь идет о коммерческой структуре, ее эффективность измеряется прибылью. Для правящей партии критерием успеха может быть выбор или переизбрание ее кандидатов. О достижениях научно-исследовательского учреждения можно судить по наградам и премиям работающих в нем ученых. Происхождение теории Что делает организацию результативной и эффективной в ближайшей и долгосрочной перспективе? Около 40 лет назад я обнаружил, что для обеспечения результативности и эффективности организации в ближайшей и долгосрочной перспективе необходимо выполнять четыре функции. Каждая из них необходима, а все вместе они достаточны для хорошего управления. Слово «необходима» подразумевает, что, если хотя бы одна из функций не выполняется, имеет место определенная модель неправильного подбора директоров. Я сделал это открытие, работая над докторской диссертацией о системе самоуправления в Югославии Югославская система была чужда западному опыту и представлениям. Капитал не принадлежал никому. Владеть капиталом было все равно что владеть воздухом; он принадлежал всему обществу. Югославы называли это «общественной собственностью». Капитал был наследуемым имуществом общества. Им нельзя было обладать, и его нельзя было исчерпать. Следовательно, прибыль организации до амортизации должна была как минимум покрывать амортизацию. Вместо зарплаты люди получали пособие по системе, чем-то напоминающей распределение доли прибыли между партнерами юридической фирмы. Наемные работники выбирали своих представителей в совет рабочих, а этот совет проводил собеседование с кандидатами на должность управляющего директора. Каждый из кандидатов представлял собственный бизнес-план, так же, как в демократических странах кандидаты от политических партий представляют свою платформу. Управляющий директор назначался на четыре года, но мог лишиться своей должности, если нарушал закон, например делал что-то без разрешения совета рабочих. Югославы применяли принципы политической демократии как к промышленным, так и к непроизводственным организациям; такая система называлась производственной демократией или системой самоуправления. Советы рабочих действовали как законодательная власть, принимая любые решения – от зарплаты до бюджета и инвестиций. Во главе исполнительной власти – менеджмента – стоял управляющий директор. Исполнительная власть давала рекомендации советам рабочих и претворяла в жизнь план, избранный рабочими. Такая система имела огромный недостаток: она не поощряла – а порой и уничтожала – дух предпринимательства. Более того, предпринимательство в каких-либо практических целях считалось противозаконным. Была поставлена цель – создать «нового человека», мотивация которого, по Карлу Марксу, кардинально отличается от сугубо материалистической мотивации «человека старой формации» Такая система требовала коллективного предпринимательства, что эквивалентно разорению. Дело действительно этим и кончилось. Поскольку предприниматели – индивидуалисты по натуре, мало кто хотел стать управляющим директором в условиях, которые ограничивали свободу, не позволяя рисковать и принимать самостоятельные решения Наблюдая за организационным поведением в Югославии, я выявил некоторые связи, подобно доктору Джеймсу Линду, британскому морскому врачу, который в 1747 году оказался на борту судна, где команда недополучала с пищей витамин C, и установил связь между его дефицитом и цингой, весьма распространенным заболеванием среди матросов. Я обнаружил, что, если какая-то функция руководителя – например, предпринимательство, – подавляется, у организации развивается определенное, предсказуемое управленческое «заболевание». Более 30 лет я изучал связь между отдельными функциями и типами организационного поведения. Я анализировал комбинации ролей и соответствующие им стили управления, чтобы установить, каким образом дефицит отдельных функций порождает предсказуемый стиль неправильного менеджмента. Такой анализ естественным образом привел к созданию методологии диагностики и оздоровления, которую мне удалось успешно опробовать в сотнях компаний по всему миру. Каковы же эти функции и как добиться их одновременного выполнения? Это производство результатов – (P)roducing, администрирование – (A)dministrating, предпринимательство – (E)ntrepreneuring и интеграция – (I)ntegrating, или PAEI. Для начала я дам краткое определение этих понятий. Первая функция, которую должен выполнять директор в любой организации, – это (P), или производство результатов, обеспечивающее результативность организации в краткосрочном аспекте. Почему люди обращаются к вашей компании? Для чего вы им нужны? Какие услуги им требуются? Дело производителя (P) – удовлетворить их потребности. Оценить эту функцию можно, определив количество людей, которые возвращаются, чтобы приобрести ваши конкурентоспособные продукты или услуги. Вторая функция, (A), или администрирование, нужна, чтобы следить за порядком в организационных процессах: компания должна делать правильные вещи в правильной последовательности с правильной интенсивностью. Задача администратора (A) – обеспечить эффективность в краткосрочном аспекте. Далее нам понадобится провидец. Он определяет направление, которого должна придерживаться организация. Такой человек по натуре способен на упреждающие действия в обстановке постоянных изменений, что гарантирует результативность компании в долгосрочной перспективе. Это функция предпринимателя (E), который сочетает в себе творческий подход и готовность идти на риск. Если организация успешно справляется с выполнением этой функции, ее услуги и/или продукты будут пользоваться спросом у будущих клиентов. И наконец, руководитель должен обеспечить интеграцию (I), то есть создать такую атмосферу и систему ценностей, которые будут стимулировать людей действовать сообща и не дадут никому стать незаменимым, что обеспечит жизнеспособность и эффективность организации в долгосрочной перспективе. Здоровая организация характеризуется результативностью и эффективностью в ближайшей и долгосрочной перспективе. При решении проблем каждая функция нацелена на решение собственных задач. (P): Что нужно сделать? (A): Как это нужно сделать? (E): Когда/зачем это нужно сделать? (I): Кто это должен сделать? Если ответы на все эти вопросы не даны до окончательного принятия решения, оно будет «полусырым». Если вы производите желаемые результаты и успешно осуществляете администрирование, (P) и (A) обеспечат результативность и эффективность в краткосрочном аспекте, но компания будет рентабельна лишь в ближайшей перспективе. (Почему это так, мы поговорим далее.) Если вы занимаетесь только предпринимательством и интегрированием, (E) и (I) позволят добиться результативности и эффективности в долгосрочной перспективе в ущерб краткосрочным результатам. Чтобы компания была рентабельной в ближайшей и долгосрочной перспективе, требуется успешное выполнение всех четырех функций. Если речь идет о некоммерческой организации, – например, правительственном учреждении, – умелое выполнение этих четырех функций обеспечит надлежащий уровень обслуживания, политическую жизнеспособность или позволит решить любую другую задачу. Данные функции приходится выполнять даже родителям, поскольку семья – это организация, а значит, система, которая требует выполнения всех названных функций. В традиционной семье муж выполняет функции (E) и (P), делая карьеру и материально обеспечивая своих близких. Жена отвечает за (A) и (I), обустраивая дом и объединяя группу детей и взрослых в семью. Как обстоят дела в современной семье, где карьеру делают двое? Что произойдет, если не уделять должного внимания распределению функций? Если (P) и (E) занимаются двое, семье не обойтись без прислуги, выполняющей домашнюю работу (A) и семейного психоаналитика, на которого возложена функция (I). Любой организации, независимо от технологии, культуры и масштабов, необходимо выполнять эти четыре функции, которых в совокупности достаточно для успешного управления. Как только одна или несколько функций перестают выполняться, мы сталкиваемся с предсказуемой, воспроизводимой моделью неправильного менеджмента – одинаковой в любом уголке земного шара, безотносительно к культуре, технологии и размеру организации или ее задачам. Стили успешного и неправильного управления и правильных директоров С помощью четырех названных функций можно кратко описать множество явлений. Применительно к стилям управления мы получим сокращенные обозначения, которые позволяют определить «стиль» через комбинацию успешно осуществляемых функций. Если эта комбинация известна, стиль предсказуем. Большинство менеджеров довольствуются успешным выполнением одной-двух функций, на которые они полагаются, выстраивая свою линию поведения. Хотя никому не дано достичь совершенства во всех четырех функциях, хороший менеджер должен владеть хотя бы самыми элементарными навыками выполнения каждой из них. Характеризуя базовый стиль управления, я отмечаю превалирующие и недостающие функции. К примеру, менеджер превосходно справляется с производством (P) и достаточно компетентен в отношении прочих функций. Я обозначу такой стиль управления «кодом» (Paei) – прописная «P» говорит о том, что функция выполняется блестяще, а строчные «a», «e», «i» показывают, что эти функции выполняются удовлетворительно. Стили успешного и неправильного управления и правильных директоров С помощью четырех названных функций можно кратко описать множество явлений. Применительно к стилям управления мы получим сокращенные обозначения, которые позволяют определить «стиль» через комбинацию успешно осуществляемых функций. Если эта комбинация известна, стиль предсказуем. Большинство менеджеров довольствуются успешным выполнением одной-двух функций, на которые они полагаются, выстраивая свою линию поведения. Хотя никому не дано достичь совершенства во всех четырех функциях, хороший менеджер должен владеть хотя бы самыми элементарными навыками выполнения каждой из них. Характеризуя базовый стиль управления, я отмечаю превалирующие и недостающие функции. К примеру, менеджер превосходно справляется с производством (P) и достаточно компетентен в отношении прочих функций. Я обозначу такой стиль управления «кодом» (Paei) – прописная «P» говорит о том, что функция выполняется блестяще, а строчные «a», «e», «i» показывают, что эти функции выполняются удовлетворительно. Другой директор может оказаться отличным организатором – (pAei), третий (paEi) чувствует перспективные тенденции, а четвертый (paeI) умеет создавать мотивацию. Это говорит о том, что отдельный руководитель в большинстве случаев проявляет себя либо как производитель (P), либо как администратор (A), либо как предприниматель (E), либо как интегратор (I). Любой вариант сочетания функций (PAEI) с учетом эффективности их выполнения – который варьируется в диапазоне от 1 до 100 – представляет собой отдельный стиль управления, и подобных комбинаций не меньше, чем людей на земле. (PA-) – надсмотрщик, (paEI) – государственный деятель и т. д. (см. вторую книгу данной серии: Management and Mismanagement Styles – «Стили успешного и неправильного менеджмента»). «Лидер» – это тот, кто преуспевает в выполнении двух или более функций, одной из которых должна быть (I), при этом прочие функции также должны выполняться удовлетворительно. Стилей лидерства тоже много, например тренер Малой лиги (PaeI) и пр. Целесообразность определенного стиля лидерства зависит от выполняемой задачи. Если одна или несколько функций (PAEI) не выполняются (в коде это обозначается прочерком), имеет место соответствующий стиль неправильного менеджмента: (P-) – менеджер, которого я называю Герой-одиночка, (-A-) – Бюрократ, (-E-) – Поджигатель, (-I) – Горячий сторонник. Описание этих стилей вы найдете в 4-й главе книги. Более подробно они рассматриваются во второй книге данной серии Management and Mismanagement Styles («Стили успешного и неправильного управления»). Код (PAEI) может применяться не только для категоризации поведения или стиля. Функции (PAEI) проявляются и угасают в прогнозируемой последовательности на протяжении жизненного цикла любой организации. Не все функции представлены и развиты в полной мере в период ее становления, со временем некоторые из них делаются более выраженными, а другие затухают. Это порождает проблемы, которые можно предвидеть и предупредить, поскольку они подчиняются определенным закономерностям. Представляя, какие функции отсутствуют или выполняются неэффективно в определенный момент времени, можно предсказать, с какими проблемами предстоит столкнуться данной организации и что ей следует делать, чтобы ускорить свое развитие или затормозить спад. Можно установить, какие функции станут актуальны на следующем этапе ее жизненного цикла, а значит, какие стили лидерства будут наиболее эффективны. Именно поэтому определенные стили лидерства предпочтительны на одном этапе жизненного цикла организации и неприемлемы на другом[12 - Более подробно об этом см.: Adizes, Ichak: Managing Corporate Lifecycles (Paramus, N.J.: Prentice Hall Press, 1999).]. Иными словами, уловив эту закономерность, вы становитесь обладателем настоящего магического кристалла. Текущие проблемы показывают, на каком этапе жизненного цикла находится ваша организация, и, опираясь на эту информацию, вы можете предсказать, какие проблемы могут возникнуть на следующем этапе. У вас появляется инструмент, который позволяет определить, что соответствует норме, а что отклоняется от нее, на любом этапе жизненного цикла [организации]. Подобное имеет место и в жизни человека: мы знаем, что младенец плачет и пачкает пеленки, но если так ведет себя взрослый 45 лет от роду, нам становится понятно, что у него проблемы, – разумеется, если речь не идет о венчурном капиталисте. (Однажды я спросил венчурного капиталиста, который вкладывал деньги в интернет-компании: «Как вы спите по ночам?» – «Как младенец», – ответил он и, видя мое недоумение, пояснил: «Вздремну пару часов, а потом всю ночь плачу!»). О том, как развиваются и меняются функции (PAEI) на протяжении жизненного цикла организации, как прогнозировать проблемы, с которыми ей предстоит столкнуться в будущем, и что предпринять в этой связи, вы можете почитать в трехтомнике Corporate Lifecycles: Volume 1: How Organizations Grow, Age and Die; Volume 2: Why Organizations Grow, Age and Die; Volume 3: How to Manage Balanced Growth and Rejuvenate Organizations («Жизненные циклы развития компании», том 1: «Как стареет и умирает организация»; том 2: «Почему стареет и умирает организация»; том 3: «Как управлять сбалансированным ростом организации и омолаживать ее», Adizes Institute, 2004. Это третье, расширенное и дополненное издание Corporate Lifecycles («Жизненные циклы развития компании), работы, которая была впервые опубликована Prentice Hall в 1999 году.
Координаты художника и мастера портретов на матрешках Россия Москва метро Динамо или Савеловская +7 903 598 35 00 Григорий Россия Москва метро Динамо или Савеловская

Рейтинг@Mail.ru Яндекс.Метрика